Cuando un gobierno pasa por una crisis profunda, las soluciones a medias no logran cambiar la situación. Posponer los cambios fundamentales sólo conduce a un mayor deterioro de la situación fiscal y de los programas operacionales. Es necesario transformarlo. La transformación conlleva lograr un gobierno menos jerárquico, más orientado a los “partnerships” y a los resultados o desempeño y enfocado en el servicio al cliente. Hay nuevas tendencias que están transformando la forma de cómo los gobiernos operan para ser exitosos.

En el mes de octubre de 2016, a un mes de las elecciones generales, publiqué un libro basado en la experiencia pasada en Puerto Rico y otras jurisdicciones sobre cómo transformar el gobierno, con el objetivo de que ayudara a quien ganara las elecciones en Puerto Rico, teniendo a su disposición una guía de innovación para su equipo de trabajo. Copia del libro fue entregada a la mano al gobernador Ricardo Rosselló, al liderato legislativo de los partidos políticos principales, a los principales jefes de agencias y a varios alcaldes. Tras la salida del gobernador Ricardo Roselló y la llegada a la gobernación de Wanda Vázquez, se entregó a la mano a la gobernadora y a varios de sus ayudantes principales copia del libro.

Ahora, a partir del 2 de enero de 2021, el nuevo gobernador, Pedro Pierluisi, su gabinete, la nueva Asamblea Legislativa, y los alcaldes electos tendrán que diseñar una transformación a niveles central y local que brinde mejor servicio al cliente, con menor costo y mejores niveles de desempeño. Este ensayo tiene como objetivo ofrecer un resumen ejecutivo de las medidas que, a mi juicio, y basado en la literatura de investigaciones realizadas, será necesario implantar para lograr una transformación positiva del gobierno de Puerto Rico. Es imprescindible una nueva transformación para ajustarlo a las exigencias de la crisis fiscal del gobierno y la crisis económica de Puerto Rico, que desde el 2009, cuando se realizó la última evaluación y reorganización del gobierno, ha empeorado. Sugerimos al gobernador Pierluisi, a su gabinete, los alcaldes y los legisladores considerar los siguientes puntos de análisis y acción:

1. Entender la diferencia entre transformación del gobierno y reforma gubernamental. Una reforma gubernamental conlleva modificar y mejorar lo existente. Una transformación del gobierno conlleva cambios más profundos en su estructura y estrategias más sofisticadas para atender de manera más eficiente y efectiva las presiones financieras y la lentitud del gobierno en la prestación de servicios al ciudadano. En una estrategia de transformación los roles y la propia existencia de algunas organizaciones estará en juego. Una transformación conlleva cambios fundamentales en la organización del gobierno, en el diseño de programas, los procesos operacionales y las operaciones para mejorar los niveles de desempeño y reducir los costos del gobierno. La transformación conlleva cambios estratégicos revolucionarios, grandes quebrantos de las estructuras existentes, mejoramiento en la eficiencia y ahorros significativos en costos de operación del gobierno. La historia ha demostrado que la mejor forma de atender una crisis es con la transformación del gobierno.

2. Es necesario promover en el colectivo social, una mayor concientización sobre la urgencia y gravedad de la situación fiscal del gobierno. Hay una increíble falta de sentido de urgencia entre los funcionarios del gobierno que tienen que implantar los ajustes en las funciones de cada agencia ni en la necesidad de realizar los cambios organizacionales. Ausencia de sentido del colectivo social, de la urgencia y gravedad de la situación fiscal del gobierno. Un ejemplo, entre muchos, es la solicitud del Comité Olímpico de que el gobierno asigne $70 millones para celebrar en Puerto Rico los próximos Juegos Centroamericanos, sin reflexionar sobre el retorno a la inversión que estos juegos han representado en el pasado. También hay falta de un sentido de urgencia entre los funcionarios del gobierno que tienen que implantar los ajustes en las funciones de cada agencia y sobre la necesidad de realizar los cambios organizacionales.

3. Hay aversión al cambio por parte de la sociedad. Hay una elite que mantiene la inmovilidad por los beneficios y ventajas que disfrutan. Esos grupos quieren mantener las cosas como están. Además, las estructuras dentro del gobierno entienden que la agencia es su pertenencia y dificultan el cambio. Cualquier gestión de transformación del gobierno requiere el apoyo de los diferentes sectores de la sociedad, lo cual en Puerto Rico es muy difícil lograr. Cuando es necesario realizar cambios fundamentales, cada grupo de interés se opone a la parte del cambio que le afecta.

 

4. Las iniciativas de transformación deben originarse en el poder ejecutivo. De todas las estrategias de reorganización, las iniciativas del poder legislativo son las menos exitosas o menos eficientes. Existe mucha competencia entre los miembros del poder legislativo al proteger los intereses de sus constituyentes y grupos de presión. El bipartidismo, y el apoyo o falta de apoyo a sus colegas también en muchas ocasiones impide una reorganización sabia. El poder legislativo se ve forzado a invertir más resolviendo asuntos diarios que afecten a sus constituyentes, lo que les limita el tiempo disponible para la transformación o reestructuración del gobierno. Es por esto que el poder legislativo tiende a preferir recibir las recomendaciones de las comisiones creadas por el Primer Ejecutivo y apoyar aquellas que mejor beneficien a sus constituyentes.

 

5. En Puerto Rico no han surgido muchas iniciativas de amplia transformación del gobierno. La reorganización del gobierno de 1949, bajo la Comisión Rowe, durante la incumbencia de Luis Muñoz Marín, fue la más profunda hasta ese momento. De hecho, fue una transformación del gobierno. Luego, en el 1993, bajo la incumbencia de un nuevo gobernador, con una nueva visión, Pedro Rosselló, se implantó la Ley de Reorganización Ejecutiva de 1993. Su propuesta constituyó tal vez, el esfuerzo más cercano a una transformación del gobierno, desde la Comisión Rowe y los esfuerzos del Gobernador Tugwell. La reorganización conllevó la consolidación o eliminación de más de 70 organizaciones gubernamentales. Se reorganizó el gobierno en departamentos sombrilla en una estructura jerárquica bajo súper-secretarios que coordinaban la gestión operacional de los componentes bajo su sombrilla. La estructura jerárquica de estos departamentos, no obstante, era incongruente con la aspiración de lograr un gobierno con una organización de carácter más horizontal que facilitara la ejecución más ágil de las operaciones. Durante el cuatrienio del 2009 al 2012 se realizó un nuevo proceso de transformación y achicamiento del gobierno de Puerto Rico, que incluyó cambios importantes a la estructura del gobierno, los más amplios desde la reorganización del 1993. Se consolidaron agencias y se aprobaron varias medidas de carácter financiero dirigidas a reducir la crisis fiscal gubernamental y la degradación del crédito del gobierno de Puerto Rico. Se aprobó legislación para autorizar la creación de alianzas público-privadas para el desarrollo de proyectos de infraestructura y servicios, en un ejercicio implantado por primera vez, de forma institucionalizada. Se desarrollaron programas de transferencia de servicios gubernamentales a entidades comunitarias sin fines de lucro y a entidades de fe afiliadas a organizaciones religiosas. Se implantó un proceso de “downsizing” que representó el despido de 12,505 empleados públicos. La Ley 7 de 2009 sirvió de marco al proceso. El Tribunal Supremo de Puerto Rico validó dicha Ley, declarando en una decisión del 2010 que esta era constitucional en todos los aspectos cubiertos, y basado en que a los empleados se les proveyó el debido proceso de ley.

6. Las mejores prácticas de transformación del gobierno sugieren que se debe desreglamentar totalmente la política de administración de personal. Esta acción persigue capacitar a los gerentes a que puedan cumplir sus misiones, libres del red tape de las normas de personal. Implica que se delegue a las agencias la implementación de las normas en sus niveles más prácticos; dar autoridad a todos los departamentos y agencias a que lleven a cabo sus propios procesos de reclutamiento y revisión de sus puestos y crear un sistema de información de empleos que permita al público acceder en un solo lugar la información sobre todos los empleos disponibles.

 

7. Se sugiere simplificar los procesos de contratación del gobierno que se implantan a través de la Administración de Servicios Generales (ASG). Se debe reducir la cantidad de procesos que están de más para adquirir bienes y servicios. Aunque se quiere evitar el fraude, hay que atemperar, a un mecanismo ágil la seguridad que se pretende. Se debe aumentar significativamente la delegación de autoridad a las agencias para la compra de tecnología de información, incluyendo hardware, software y servicios. De hecho, se debe eliminar la Administración de Servicios Generales y delegar en las agencias todo el proceso de comprar. Mediante la utilización del E-gov y las recomendaciones del Plan de Reorganización 3-2011 de la Administración de Servicios Generales se puede crear de manera electrónica un sistema de compras moderno para todo el gobierno.

 

8. Se recomienda eliminar aquellas regulaciones que limitan a los empleados, para lo cual, es necesario revisar las regulaciones existentes y eliminar la proliferación innecesaria e improductiva de reglamentos. Se debe promulgar una directriz para requerir que todas las agencias revisen sus regulaciones internas en un año, con la meta de eliminar el 50% de las mismas; mejorar la coordinación entre agencias para reducir aquellas regulaciones innecesarias, establecer un proceso mediante el cual las agencias puedan obtener más exenciones de las regulaciones y reducir la carga de los informes requeridos periódicamente a las agencias.

 

9. Es necesario apoderar los gobiernos municipales. Esta medida conlleva prepararlos para que estén más tiempo atendiendo las necesidades de sus clientes, particularmente en los programas de ayudas federales, y que estén menos tiempo dedicados a la burocracia. Como acciones específicas se recomienda: establecer una Junta para supervisar las nuevas iniciativas en el apoderamiento comunitario; promulgar una directriz para limitar el uso de mandatos sin fondos por parte de la Asamblea Legislativa; autorizar a todas las secretarías y directores de agencias a otorgar a los municipios exenciones de regulaciones no esenciales. Esto se puede lograr mediante la agrupación y reorganización de los municipios en consorcios, agrupando varios municipios pequeños alrededor de un municipio de mayor tamaño en recursos para la prestación de servicios, compartiendo los costos entre los componentes del consorcio.

 

10. Se propone requerir a todas las agencias que adopten una política de “el cliente es primero” y que éstos se encuesten regularmente sobre cómo ven los servicios del gobierno, qué problemas enfrentan, y cómo les gustaría que el servicio se mejorara. Se propone una directriz que requiera que todas las agencias que ofrecen servicios al público creen programas de servicio al cliente para que identifiquen y encuesten a sus clientes, delegando la autoridad para aprobar la encuesta a los departamentos.

 

11. Se propone poner a competir a las agencias de servicio. Es necesario desmantelar los monopolios del gobierno, incluyendo los que compran bienes y servicios, los que adquieren y mantienen espacios de oficinas y los que imprimen y publican documentos, el servicio de energía eléctrica, la prestación del servicio de acueductos y alcantarillados, la transportación pública, la construcción de infraestructura y la educación primaria y secundaria, entre otros servicios. El servicio en estos casos es deficiente y el propósito es que con la competencia mejoren.

 

12. Los gobiernos efectivos transforman sus culturas al descentralizar la autoridad. Éstos habilitan los empleados que trabajan más cerca de los clientes para que tomen decisiones y solucionen sus problemas. Es necesario descentralizar el poder de toma de decisiones. En un periodo de dos años, la rama ejecutiva debe descentralizar la toma de decisiones y aumentar el control promedio de un gerente. Hacer que todos los empleados sean auditados por resultados. Todas las agencias deben desarrollar y utilizar objetivos que puedan medirse y reportar resultados; aclarar los objetivos de los programas y crear por escrito acuerdos de desempeño para los directores de los departamentos y agencias. Dar a los empleados las herramientas que necesitan para hacer sus trabajos. Es necesario actualizar el adiestramiento sobre tecnología de información para todos los empleados; crear un sistema coherente de finanzas gerencial, aclarando responsabilidades y subiendo los estándares para los oficiales de finanzas y desarrollar un plan amplio para utilizar al máximo la tecnología de información en todo el gobierno.

 

13. Los gobiernos efectivos buscan constantemente trabajar mejor y que les cueste menos. Están siempre reexaminando sus procesos para descartar lo obsoleto, eliminar la duplicación y dar fin a los privilegios. Se recomienda otorgar más poderes al ejecutivo de cada agencia para hacer recortes de gastos. Se recomienda requerir a cada agencia que someta un informe de cierre y de consolidación de facilidades que no son indispensables para las operaciones; cerrar y consolidar oficinas de campo; suspender la adquisición de nuevos espacios para oficinas y consolidar programas.

 

14. Se debe estimular que las agencias recauden fondos para invertir en mejorar la productividad en sus operaciones. Para ello, permitir mayor libertad para determinar cuotas por sus servicios y cómo utilizar los recaudos que reciben por éstos. Otorgarles la flexibilidad de utilizar el dinero que recaudan para invertir en mayor productividad. Permitir que creen fondos de innovación para estimular y premiar internamente la innovación.

 

15. Resulta útil el desarrollo de planes estratégicos de negocios en las agencias. Si bien hay directrices en ese particular, en la mayoría de las agencias se resume a un documento somero para cumplir con el requisito de la directriz. Se debe requerir de cada agencia la elaboración de un plan estratégico a cinco años, detallado y siguiendo los principios de planificación estratégica. En los procesos de achicamiento de una agencia es un error pensar que el resultado del downsizing es hacer “más pequeña a la organización”. Si no se revisan los fundamentos de la organización, el resultado es que se tiene menos personal haciendo la misma cantidad de trabajo y esa no es la idea. La pregunta que debe contestarse en el proceso es, ¿cómo lucirá la organización dentro de dos o cinco años? Para hacerlo, hay que revisar la misión, los procesos, los resultados y los clientes y eso requiere planificación estratégica.

 

16. Cuando ocurre un proceso de achicamiento de una agencia, que conlleve reducción de empleados, es necesario, además de la ayuda a los empleados desplazados, estructurar programas de consejería a los empleados retenidos. Se recomienda proveer consejería personal para ayudarlos a ventilar sus sentimientos, reconstruir su autoestima y manejar el estrés. Puede ser consejería cara a cara con un profesional, consejería de pares y consejería grupal. Las últimas dos son las más utilizadas. La experiencia exitosa es cuando se ofrecen conjuntamente ambas consejerías, la personal y la de carrera. Se destaca en las prácticas exitosas el uso de grupos de apoyo en los que los pares se apoyan. En estos clubes se comparten problemas e información y se facilita desarrollar un ambiente de más energía y creatividad entre empleados.

 

17. La adopción de una estrategia de E-gov puede representar beneficios significativos para las agencias de gobierno en la prestación de servicios. Puede ser útil para mejorar los servicios y reducir los costos y limitaciones presupuestarias. Entre estos beneficios se destacan los siguientes: mejorar la eficiencia en procesar grandes cantidades de datos; mejorar los servicios al tomar conocimiento más adecuado de los requisitos de sus usuarios, permitir a la clientela compartir información e ideas lo que le permite mejorar sus políticas, obtener ganancias en productividad, contribuir a la reforma del gobierno, mediante mejoras a la transparencia, facilitar compartir información y mejorando la confianza entre el gobierno y la ciudadanía. Actualmente el gobierno ha logrado ofrecer servicios a los ciudadanos a través de la digitalización de los procesos. Sin duda, la digitalización ha sido una estrategia costo-eficiente de las operaciones del gobierno. Sin embargo, se está planteando digitalizar las operaciones internas del gobierno para una reestructuración más eficiente y rápida. Esta puede ser una meta para los gobiernos entrantes. Más allá de los servicios al ciudadano, se debe trabajar para la digitalización de las operaciones internas y las comunicaciones intra-agencias. En Puerto Rico, varias agencias gubernamentales han incorporado servicios importantes para los ciudadanos a las transacciones en línea. Por ejemplo, el Departamento de Hacienda inició el servicio de radicación electrónica de las planillas de contribución sobre ingresos de los individuos en Puerto Rico. Varias agencias proveen servicios en línea para solicitar, pagar y obtener certificaciones de cumplimiento con requisitos gubernamentales y para contratación con el gobierno. Para una transformación eficaz del gobierno es necesario expandir el número de servicios en línea, lo cual debe ser una aspiración a completar en un plazo de dos años, por el nuevo gobierno que dirijiráel gobierno a partir del mes de enero de 2021.

18. Se sugiere enfocar la administración del presupuesto a un estilo gerencial de Gerencia por desempeño. Los gobiernos se están moviendo a un estilo de orientación hacia resultados (outcomes) que pone más énfasis en los resultados que tienen mayor importancia para los ciudadanos. Los gobiernos a nivel federal, estatal y local han desarrollado enfoques estratégicos para atar las metas organizacionales a los resultados esperados desde la perspectiva del cliente y en redes de colaboración entre las agencias individuales.

 

19. Es necesario estimular la competencia y la libertad de elegir en las operaciones gubernamentales. Las organizaciones gubernamentales están adoptando la competencia entre agencias y proveedores privados. La competencia ayudará a estimular la eficiencia y la efectividad en la prestación de servicios.

 

20. Las organizaciones gubernamentales tienen que responder más rápidamente, de manera más eficiente, para captar las necesidades de servicios y responder a las circunstancias económicas, sociales, tecnológicas y de crisis. Se les requiere que puedan responder cuando surge la necesidad, de inmediato, con rapidez y agilidad. Es necesario mantener un programa continuo de simulacros de emergencias en la prestación de servicios en casos de disloques a la normalidad, sea por desastres naturales, problemas con las redes cibernéticas, motines, conmoción civil o ataques terroristas, entre otras emergencias. El liderato gubernamental debe preguntarse si las agencias del gobierno de Puerto Rico están preparadas para estos eventos.

 

21. Como parte de la transformación del gobierno es necesario estimular de manera más proactiva la participación ciudadana. Hay una tendencia creciente hacia una mayor participación ciudadana en los asuntos que les afectan. La tecnología está facilitando la creación de foros que viabilizan esta participación en gran escala. Las investigaciones demuestran que cuando la ciudadanía participa directamente en los procesos y decisiones de políticas y programas orientados a servicios, éstos son más exitosos y no son retados con la frecuencia que ocurre cuando no se envuelve a la ciudadanía.

 

22. El uso de redes de colaboración entre las agencias del gobierno tiene que ser parte de cualquier esfuerzo de transformación del gobierno. El uso de redes de colaboración está aumentando, porque la ciudadanía tiene una mayor expectativa de que el gobierno produzca resultados más rápidos y porque los retos que el gobierno enfrenta son cada vez más complejos, de manera tal que cada agencia, individualmente no puede enfrentar sola la responsabilidad. Estas circunstancias deben estimular a las agencias hacia la mayor colaboración, pero esta colaboración no se dará espontáneamente por los celos habituales entre las agencias, por lo que es necesario crear un sistema de conciliación y coordinación que sea facilitador en el proceso.

 

23. Es de gran importancia estructurar un plan de descentralización de servicios a nivel local. Los municipios constituyen la unidad de servicios más cercana a la ciudadanía, por lo cual, es necesario apoderarles para viabilizar que las expectativas ciudadanas se satisfagan ágil y eficientemente. Dicho apoderamiento se logrará mediante garantías que le den al municipio protección ante iniciativas de un gobierno central poderoso que le impida cumplir su responsabilidad eficientemente. Esta medida permitirá traspasar poderes a nivel local con potencial de allegar recursos económicos y competencias que se concentran hoy en el centro de poder estatal. Se hará menos costosa la operación gubernamental, se reducirá burocracia y se promoverá el desarrollo económico local. Actualmente, el gobierno central arrastra los pies para otorgar permisos a los proyectos de infraestructura municipales. Hay lentitud en completar las transferencias de fondos que les corresponden. Se les adjudica responsabilidad por el costo de mantenimiento de escuelas públicas y parques que pertenecen al Estado. Se estrangula su capacidad económica y financiera.

24. Es necesario desarrollar un programa de transferencia de servicios a organizaciones comunitarias sin fines de lucro y/o de fe religiosa. Las organizaciones sin fines de lucro, también conocidas como el tercer sector ocupan cada día una posición más importante en la producción de bienes y servicios en la Desempeñan un rol en la solución de problemas sociales, a la vez que hacen una contribución económica.

• En Puerto Rico hay alrededor de 6,000 organizaciones sin fines de lucro (OSFL) que beneficiaban a unas 800 mil personas y generan sobre 229,000 empleos. La nómina alcanza $2,600 millones. No hemos tenido acceso a datos más recientes al 2020. Al 2017 tenían un ejército de voluntariado de 523,000 personas, que, ajustando la cifra a una representativa de empleos a tiempo completo, representa la aportación de 36,000 empleos.
• Para adelantar la transformación social y económica que Puerto Rico necesita, tenemos que hacer énfasis en la participación de estas entidades en la gestión pública. Para reducir el gasto del gobierno, se puede delegar ciertas funciones a instituciones comunitarias, con mayores asignaciones, que pueden ampliar con recursos propios, a la vez que se reduce la burocracia y se acelera la prostación de ciertos servicios. En las circunstancias presentes de retroceso económico de Puerto Rico, pueden ser partícipes de fondos gubernamentales de servicios a la ciudadanía o de desarrollo económico. De esta manera, a un costo menor a lo que le cuesta al gobierno, contribuirán a sacar a Puerto Rico del hoyo en que ha sido Parte de la transformación del gobierno debe contemplar la descentralización de funciones hacia las entidades sin fines de lucro.

25. La administración que asume el liderato del gobierno el 2 de enero de 2021 (poder ejecutivo, legislativo y municipal) enfrenta siete grandes retos: (1) focalizar en resolver problemas, (2) obtención de resultados, (3) redes de colaboración, (4) acción proactiva, (5) envolvimiento de los ciudadanos, (6) cambio organizacional y (7) consolidación de operaciones, los cuales se resumen a continuación:

• Establecer una agenda de política pública que este focalizada más en los problemas que en las estructuras: Un gobierno que estructure sus agencias a base de los servicios prioritarios que hay que resolver, no basado en las organizaciones existentes.
• Establecer una agenda de acción política y de rendir cuentas de manera que trabaje más sobre la obtención de resultados que en seguir procesos: Un gobierno que requiera niveles de rendimiento de cuentas de los administradores pero que estimule las redes de colaboración gobierno-entidades comunitarias-sector privado.
• Dirigir una administración pública que trabaje de manera más orgánica, más armoniosa, sobre redes de colaboración en lugar de estructuras jerárquicas: Un gobierno que busque la inter-operación entre las agencias. Que vaya más allá de la administración pública tradicional con el establecimiento de procedimientos comunes, estructuras tipo comandos, que operen de manera inter-relacionada, con sistemas de comunicación comunes para sus agencias.
• Establecer un liderato político que se apalanque (leverage) en la acción pro-activa más que en simplemente reaccionar en la toma de decisiones: Un gobierno que utilice las ventajas o fortalezas de los distintos grupos en sus agencias para lograr un efecto multiplicador en cada acción que emprenda.
• Estimular el envolvimiento de la ciudadanía en la agenda de política pública más que en consultas proforma a distancia:
  1. Un gobierno que envuelva a los ciudadanos en la solución de los problemas, juntamente con las agencias y los grupos de interés de manera que pueda satisfacer la demanda por servicios sin aumentar la burocracia administrativa.
  2. Que utilice la tecnología incluyendo los blogs de Internet, el correo electrónico y otros recursos tecnológicos para motivar a la ciudadanía a expresarse y aportar a la solución de los problemas.

• Que aproveche la oportunidad que ofrece la tecnología para transformar la interacción del ciudadano con su gobierno, estimulando un nuevo rol del ciudadano dirigido a repensar su conexión y envolvimiento en el logro del interés público.

• Antes de comenzar el plan de transformación, el gobierno debe determinar en qué área/agencia o departamento un cambio organizacional favorecerá un mejor programa de gobierno logrando una mejor proyección a los constituyentes. Una vez seleccionadas las áreas se debe planificar qué estrategia es más conveniente para lograr culminar una transformación exitosa. Lograr que sea un proceso continuo dentro de las agencias.
• En el momento de proponer una consolidación o reorganización de agencias se deben tener presentes algunos principios básicos:
  1. programas diseñados para lograr objetivos similares deben unirse en una sola agencia,
  2. agencias que cumplan misiones similares deben agruparse en los grandes departamentos para facilitar la cooperación y comunicación entre agencias,

• lograr asignación efectiva de fondos y eliminar la competencia de agencias por fondos,

1. facilitar la respuesta colectiva al liderato político.

26. El modelo de transformación del gobierno, para ser exitoso, debe ser implantado en el primer año del mandato de un nuevo gobierno y debe utilizar como guía los siguientes postulados:

• Transformar las agencias hacia organizaciones motivadas por el conocimiento y el aprendizaje. Las organizaciones que evolucionan hacia estructuras basadas en el dominio del conocimiento se focalizan en construir la capacidad de adaptarse con rapidez a los cambios y atender problemas que se salen de la rutina de servicios y soluciones que atiende la organización. Muchas agencias tradicionales experimentan dificultades para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Por lo tanto, crear organizaciones gubernamentales basadas en el conocimiento conlleva crear un nuevo enfoque a la manera de operar el gobierno. Es decir, conlleva un nuevo paradigma.
• Organizaciones capacitadas para actuar con rapidez ante problemas no rutinarios. Muchos problemas críticos no dejan mucho tiempo para reaccionar. Estos problemas críticos pueden representar un costo alto para la ciudadanía en caso de un fracaso en atenderlos de manera apropiada. Además, tienden a ser problemas de naturaleza crítica para la ciudadanía, desde los asuntos de salud pública, la transportación y la seguridad.
• Organizaciones que puedan buscar soluciones no jerárquicas a los problemas. Muchos de los problemas actuales que enfrentan las organizaciones de gobierno requieren de enfoques no jerárquicos para atender la solución al problema. La organización jerárquica está basada en la concentración de poder en la jerarquía. Estos problemas requieren de soluciones basadas en la comunicación y acceso a la información.
• Organizaciones con un liderato enfocado en ejecutar decisiones en lugar de enfocarse en evitarse problemas con los medios de comunicación. La preocupación excesiva por las imputaciones de mal uso de fondos, fraude, caer en incumplimiento de las normas, acusaciones de no seguir los procedimientos e imputaciones de conflictos desenfocan a los ejecutivos gubernamentales. Los medios de comunicación buscan este tipo de imputación más que los logros en niveles de desempeño de los funcionarios públicos. Si las organizaciones mantienen un liderato con miedo a ejecutar acciones para no arriesgar su prestigio la organización no cometerá errores, pero tampoco tendrá logros en la prestación de servicios.
• Organizaciones que focalicen en lograr altos niveles de desempeño. Organizaciones que estén enfocadas más en lograr resultados que en evitar cometer errores. La utilización seria de indicadores de desempeño en las agencias requiere de un esfuerzo de coordinación central de la autoridad presupuestaria en el Ejecutivo y del adiestramiento adecuado a los jefes de agencias en las técnicas para utilizar los indicadores de medición como una herramienta gerencial para el mejoramiento de los programas en la prestación de servicios al ciudadano.
• Organizaciones que aprovechen las ventajas del out-sourcing. La subcontratación puede ser aprovechada para aumentar los niveles de desempeño sin perder el control de la responsabilidad fiscal de los fondos. La subcontratación de ciertos servicios con entidades privadas puede ser una opción más eficiente en ciertos casos donde se necesita una respuesta rápida o mayor flexibilidad en la implantación de un servicio o producción de un bien público a los ciudadanos.

27. Los gobiernos municipales pueden asumir algunas funciones de entidades públicas estatales, tales como la Oficina de Gerencia de Permisos, (antes ARPE), Oficina de Comunidades Especiales, Administración para el Cuido y Desarrollo Integral de la Niñez, Departamento de Educación, Departamento de Recreación y Deportes, Administración de Vivienda Pública y Corporación de Desarrollo Rural, entre otras agencias. Algunos de los proyectos que pueden ser delegados a las regiones incluyen, los siguientes: parques nacionales, iniciativas turísticas, proyectos de Infraestructura del DTOP, protección de cuencas hidrográficas y de energía renovable, entre otros.

28. Hay varios elementos esenciales que debe tener un sistema educativo de alto nivel de desempeño para satisfacer las necesidades de aprendizaje de los estudiantes y el desarrollo de destrezas para competir de manera exitosa en la economía global, los cuales no fomenta el Departamento de Educación, por lo que es necesario transformarlo y descentralizar sus operaciones. Entre estos se destacan las siguientes:

• visión de largo plazo, liderato sostenido, estándares ambiciosos, maestros de alta calidad y liderato en las escuelas.
• También incluye el alineamiento y coherencia entre currículo y estándares;
• uso efectivo de los recursos;
• motivación y compromiso de los estudiantes y orientación global y de pensamiento hacia el futuro.

El sistema educativo público de Puerto Rico carece de la mayoría de esos elementos. Las experiencias de otros países, reflejadas en las investigaciones realizadas por la OECD pueden ser de gran utilidad. Dichas investigaciones sugieren que, como primer paso, se necesita descentralizar el sistema educativo, de manera que quien responda a los votantes por la escuela pública del barrio no sea el gobernador, sino una junta escolar electa o el alcalde. El Departamento de Educación debe proveer los lineamientos de currículos y estándares que sirvan de guía y dejar la ejecución al nivel local.

Se debe explorar romper el actual sistema de “single district” escolar en ocho (8) distritos educativos alineados a los distritos senatoriales. Otra opción puede ser estructurar cinco (5) distritos, alineados a las 5 regiones de desarrollo económico estructuradas actualmente, a saber: Norte-Central, Noroeste, Suroeste, Sureste y Noreste.

29. Los forjadores de política pública deben mirar al futuro, a la ciencia y la tecnología, para crear la infraestructura necesaria que permita estimular el desarrollo económico para la economía global. Un nuevo gobierno debe enfocar entre sus prioridades la creación de un Departamento de Ciencia y Tecnología que promueva la investigación y desarrollo, la creación de parques tecnológicos y aceleradoras e incubadoras de empresas, como medio de establecer una nueva punta de lanza para el desarrollo económico.

30. El Departamento de Desarrollo Económico de Puerto Rico, en su estructura actual no ha tenido éxito en los últimos años en sus esfuerzos de promoción del desarrollo económico, en parte, debido a que no ha cambiado de paradigma y continúa operando bajo los principios tradicionales de promoción del desarrollo económico de décadas atrás. Es necesario transformarlo con enfoques nuevos. En la actualidad otras jurisdicciones dentro de los Estados Unidos y a nivel internacional han cambiado de paradigma en su conceptualización de la promoción del desarrollo económico hacia entidades basadas en networks de colaboración y más horizontales en su estructura. Un ejemplo adecuado para Puerto Rico es el caso del Estado de Florida – USA. Otras jurisdicciones como Chile han estructurado modelos parecidos. En el 1996, tras una crisis en la promoción industrial y estancamiento del desarrollo económico, Florida eliminó el Departamento de Industria y Comercio, que tenía 100 puestos de trabajo y creó una organización sin fines de lucro en una alianza público-privada conocida como Enterprise Florida. Por su parte, Chile, en el 1976 creó la Fundación Chile, un fideicomiso privado sin fines de lucro, al que asignaron $50 millones, para promover la transferencia de tecnología y el desarrollo de nuevas industrias. Importaron tecnología para producir salmón y hoy el país es un importante exportador de ese producto. Hicieron algo parecido con la producción de frutas. Han impulsado la economía como una de las más prósperas de América Latina. En Puerto Rico, podemos aprender de la experiencia de Florida con Enterprise Florida y la de Chile, con fundación Chile.